作者：Alden Seabolt，Blend消费银行业务负责人。本文观点仅代表作者个人。

多年来，银行家们自豪地宣称他们正投身于一场激烈的存款争夺战。这种策略的最佳代表或许是休·麦考尔（Hugh McColl Jr.），这位前海军陆战队军官、作风强硬的银行家，在北卡罗来纳州夏洛特的办公桌上放着一枚手榴弹，颇为著名。麦考尔于2001年从美国银行CEO职位退休，他热衷于并购，曾对竞争对手放话：如果对方不接受其收购要约，他准备“发射导弹”。

时代已经改变。过去对银行行之有效的策略正在被取代。现在的重点应是赢得客户的心与智。不要为存款而战。

银行领导者的使命是帮助客户轻松获取实现其目标的金融工具。持续成功取决于以关系为导向来定义贷款机构的角色：作为值得信赖的专家财务顾问，在客户终身金融旅程的每一步提供指导和优质服务。

客户关系应具备成功婚姻的许多特征。相互了解的过程是一场慢舞——一种求爱——是信任和相互尊重的发展。随着时间的推移，这将绽放为一种承诺的、长期的伙伴关系。

吸引客户，而非客户画像

就像一段萌芽关系中谨慎而细致的头几个月一样，成功的贷款机构与客户伙伴关系建立在倾听之上，倾听这一行为看似简单，但要做好却颇具挑战。为此，银行领导层可以拓宽战略思考的范围，关注消费者关系的核心驱动力。研究苹果、Netflix和亚马逊等卓越消费品牌的成功之道。

当顾客走进苹果零售店，没有强买强卖。顾客被鼓励浏览、试用展示的任何产品并提问。苹果零售店员工（不按佣金计酬）对公司的产品展示出深厚的了解。

这种产品无关、注重互动的做法鼓励员工去探寻、理解并解决客户的最终梦想——而不是硬性推销某款特定科技产品。

当客户与银行互动时，他希望被当作一个有财务目标的个人来对待，而不是一个基于其使用的少数产品而划分的画像用户。（试想如果苹果将每个客户仅仅归类为iPhone用户或MacBook Pro用户，会怎样。）产品导向的思维催生了诸如“存款争夺战”之类的过时隐喻。

为解决这一错位，有三个具体步骤：

  • 痴迷于理解客户。利用研究思维来深化这种理解，并借助先进技术来捕捉客户信息。鼓励分行员工以好奇的共情，结合全组织的产品与服务知识，目标不是销售，而是了解客户。
  • 确保各产品线的运营组织能轻松获取这些来之不易的数据。当组织内不同团队能将客户视为完整图景，而非零散的拼图块时，就能更好地满足客户的整体需求。
  • 寻求客户感到被了解时的亲密与亲近感。有些解决方案很简单，比如从一个产品到另一个产品自动填充申请信息。另一些则更为精巧，比如将客户连接到最能服务其目标的产品。

无论底层复杂性如何，客户都期望高水平的个性化关怀。提供这种关怀，就创造了维系终身关系的无形粘合剂。

快速且无摩擦

消费者期望与银行之间拥有快速且无摩擦的数字体验，就像他们在苹果、亚马逊或Netflix上的体验一样。但获得抵押贷款或开设退休账户，显然比在线购买一件冬季外套或观看一部电影更为重要。

这正是分行银行家可以发挥作用的地方，在客户金融旅程的每个阶段提供值得信赖的指导和卓越服务。通过支持员工获得所需的数据和工具，让他们自由地提供能带来长期价值的人性化关怀。

即便是作风强硬的麦考尔，尽管个性强烈且偏爱军事隐喻，也拥抱了服务型领导的目标，为银行客户及其社区不懈努力。如果一位退役的海军陆战队员能摒弃战争言论并支持关系发展，那么其他银行领导层当然也能做到。