1997年，一家加拿大银行开设了一家咖啡馆。同年，一家新兴的美国在线书店进行了首次公开募股，并含蓄地表明了其对实体书店及其咖啡馆的立场。

时代在变，但不同行业的变革步伐各异。带咖啡馆的书店似乎过时了，而带咖啡馆的银行却显得颇具开创性。零售业正被技术重塑，而银行网点却未受波及。

近四分之一个世纪后，技术终于渗透到银行业。银行网点与零售商如今面临相似的处境。

在咖啡馆得以存续的地方，它们既不过时，也不具开创性，而只是实体体验的恰当补充——在日益数字化的世界中，实体空间正重新确立其角色。挑战在于如何精确定义这种实体体验应包含的内容。

在一定程度上，银行网点可以效仿零售商的体验店模式，将库存精简的线下展厅与沉浸式线上商务相连接。但行业不同，简单模仿并不足够。

拓展网点

网点成本高昂，重新设计亦然。受租约束缚且客流量有限的银行，容易将网点视为负担。这种态度虽可理解，却并不明智。

与数字化转型议程（如迁移至云基础设施、搭建开放银行平台）相比，网点似乎难以成为优先事项。但数字银行实践与银行网点并非互斥，正如电子商务与传统零售并非对立。

网点减少也意味着实体品牌曝光度下降，面对面互动减少，而这对于交叉销售产品至关重要。随着现有银行提升移动银行体验，网点对于苦苦争取品牌知名度的纯在线银行而言，反而成为令人羡慕的资产。昔日纯在线零售商向线下的渗透便具有启示意义。

然而，客户需要理由才会光顾网点。咖啡馆是吸引人的一种方式，但当场所是银行而非书店时，这种提议便显得有限。美国小说家J.D.塞林格笔下的一位主人公曾说：“我会读我的书，喝我的咖啡。”他并非指翻阅财务账本。

银行需要让网点之行既愉快又具有财务实用性，同时还需与客户保持同步。

追赶客户

据标普全球（S&P Global）数据，2020年美国银行网点关闭3324家，而新开仅1040家。巴西五大银行2020年关闭1364家网点，仅新开12家（据工会研究机构DIESSE数据）。英国消费者组织Which?估计，自2015年以来，英国网点以每月约50家的速度关闭。

并非客户不需要银行网点，而是他们现在拥有更广泛的渠道选择。银行往往发现自己处于追赶客户的境地。因此，未来应更少地缩减网点网络，而更多地调整网点网络，以精准满足客户需求及地点要求，甚至可能扩大规模。

客户需求可能反映特定区域情况，也可能在各国间具有共性。并非所有网点功能相同：有的侧重高交易量，有的更偏向销售导向。中心辐射模式可让大型网点连接本地网点网络。

对照测试有助于识别各网点中哪些因素重要。测试可包括调整营业时间、改变员工角色及网点部署、提供更多自助服务机会或开设快闪网点。许多网点位于城市中心以外，被视为当地社区的合作伙伴。在这些地点，咖啡馆可超越简单吸引，营造独特的商业枢纽氛围。

缺失的是数字议程以及网点在该数字旅程中的角色。客户旅程地图可将测试进一步推进，考察客户在网点之外如何及何时与数字渠道互动。其结果可为数字优先的网点改造提供依据。解决方案可能包括：到达时的人脸识别、触摸屏界面、视频会议、沉浸式虚拟现实工作坊、员工作为技术支持的礼宾，以及配备人工智能屏幕的得来速（drive-through）网点。

与零售业通过体验店融合线上线下类似，技术部署的程度应因网点而异、因地区而异。对照测试与客户旅程地图的结合，应能确保投资回报率，从而证明初始支出的合理性。

面向未来的银行

1997年，“数字银行”一词尚处于萌芽阶段。如今，它已与一般银行业难以区分。但正如体验式零售所证明的，认为传统实体在数字未来中无立足之地是错误的。实体网点远非负担，而是纯在线竞争对手所不具备的资产。

并非所有网点都需要咖啡馆。然而，所有网点所需的技术都应像现代咖啡一样精心调制。不再是简单的黑咖啡或加奶咖啡，数字优先的网点需努力迎合客户的精确偏好。